Lo importante

Por Mario Bunge
Para La Nación

 MONTREAL
EN Étoile errante ("Estrella errante"), del gran novelista francés contemporáneo J. M. G. Le Clézio, una niña queda fascinada por una música que oye desde la calle. Sube al departamento del pianista y se sienta a escuchar. El hombre le pregunta si le gustaría tocar el piano y la niña responde que sí, mucho, pero que no sabe. El viejo artista se encoge de hombros y le contesta: "Eso no tiene importancia. Ensaya, fíjate en cómo van mis dedos". Y se ofrece a enseñarle. La ignorancia no tenía importancia. Lo importante era que a la niña le gustaba la música.

¡Qué difícil es distinguir lo importante de lo accesorio! Esto no se aprende en la escuela, donde suelen decirnos que todo es igualmente importante: memorizar nombres de ríos secos y entender el teorema de Pitágoras, recordar fechas de masacres y aprender cómo se gestan los niños, recitar sonetos mediocres y comprender por qué la ropa recién lavada se pone a secar al sol. Cuando todo se valora por igual, no se aprecia ni se recuerda vívidamente nada en particular.

Las partes y el todo

Por cierto, no se puede esquivar el detalle, ya que todo lo importante está constituido por una multitud de detalles. Pero el detalle es valioso sólo si es parte de un todo valioso. Quien aborda asuntos importantes debe estar dispuesto a cargar con los detalles, aunque sin perder de vista el cuadro total.

El asistente al que se le ha encomendado ocuparse de un detalle no podrá hacerlo con competencia y dedicación a menos que entienda la parte que le toca como componente de una totalidad. De aquí que el buen organizador o líder no se limite a delegar funciones, sino que supervisa a sus colaboradores y los reúne periódicamente para informarlos sobre el objetivo y la marcha del proyecto total. La división del trabajo es inevitable, pero no es conveniente llevarla al extremo de la atomización, tal como ocurre en el trabajo en cadena. No es conveniente porque el trabajo rutinario es aburrido, y el aburrimiento lleva a la distracción, la que a su vez favorece el desperfecto e incluso el accidente, sin hablar del enajenamiento que sufre el obrero.

Todos los dirigentes enfrentan problemas urgentes, y se espera de ellos que los aborden o incluso los resuelvan de inmediato. Quien acate esta exigencia no podrá distinguir lo importante de lo secundario ni tendrá tiempo para planear nada. Quien responda enseguida a todos los estímulos externos no será dirigente sino dirigido. Por consiguiente, no podrá desempeñarse eficazmente en las grandes emergencias, que es cuando hay que usar principios estratégicos. Ni siquiera en el ala de emergencias de un hospital todo lo urgente es igualmente importante. Una vez le pregunté a Risieri Frondizi cómo se las arreglaba para cumplir sus múltiples funciones de rector de la Universidad de Buenos Aires en una época políticamente turbulenta y de reforma universitaria. Me respondió que el secreto era impedir que lo urgente desplazase a lo importante. Habrá sido por seguir su propio consejo que, cuando Risieri terminó su mandato, regresó a la filosofía y escribió un buen libro. En la mayoría de los casos, el proceso de la investigación a la administración es irreversible.

La gente que tiene problemas importantes por resolver suele ser impaciente. Tiene derecho a serlo. Sin embargo, la paciencia suele considerarse una virtud. Sin duda lo fue en tiempos remotos. ¿Qué recurso tenía el hombre primitivo para arrostrar las calamidades naturales, las enfermedades, las maldiciones de los curanderos o sus mandantes, o las potencias sobrenaturales? ¿Qué podían hacer el esclavo o el siervo de la gleba sino resignarse a su suerte? ¿De qué podía valerles la queja, y aun menos la protesta? Recuerden lo que les pasó a Prometeo y a Espartaco.

Movilidad social

Hoy día las cosas han cambiado, al menos en las zonas más civilizadas del planeta. Si no nos gusta el trabajo que estamos haciendo, intentamos cambiar de empleo o incluso de ocupación. Esto, más que el deseo de satisfacer la curiosidad, explica el éxito de las universidades en el Tercer Mundo: el hecho de que suministran diplomas que se espera usar como herramientas de movilidad social.

Si nos aburre el programa televisivo que estamos mirando, cambiamos de canal. Si nos disgusta el partido político por el que votamos la última vez, la próxima votamos por otro o en blanco. Ya no nos resignamos, ya no somos pacientes. Somos agentes. Hemos reaprendido lo que sabíamos al nacer: que quien no llora no mama.

A menudo recurrimos a uno de los dos mecanismos clave de cambio social, que señala el socioeconomista Albert Hirschman: voice (voz) y exit (salida), o sea, protesta y deserción. Pero ambos recursos pueden manejarse de maneras diferentes. Por ejemplo, la protesta más eficaz es la que va acompañada de una contrapropuesta constructiva. Y la deserción más eficaz es la abierta y masiva. Y en cualquiera de los casos sólo servirá si apunta a lo esencial.

Una de las virtudes de la democracia es que, al menos dentro de una ancha banda, se puede protestar y desertar impunemente (o casi). Pero no basta el derecho a la protesta y a la deserción, porque éstas son más bien pasivas. También hay que ejercer el derecho a la asociación para intentar cambiar la raíz de lo que juzgamos nocivo. Y, en este caso más que en ningún otro, hay que distinguir lo importante de lo secundario, ya que ninguna persona con sentido común se arriesga por una causa menuda.

La gente suele caracterizarse como radical o como moderada. Pero ésta no es una dicotomía: se puede recurrir a medios moderados para alcanzar metas radicales, o a medios radicales para obtener fines moderados. Ejemplo de lo primero: usar el voto como medio para cambiar la sociedad. Ejemplo de lo segundo: tomar las armas para cambiar de equipo gobernante. ¿Será ésta una de las diferencias entre el Primer Mundo y el Tercero?

Conclusión práctica: es hora de dejar de leer el diario y ponerse a hacer algo importante

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